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水上浩一ブログ

1000倍差がつくビジネス思考法やランチェスター弱者の戦略、マーケティングのヒントをお届けします。

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シンプルイズビューティフル

2016年7月2日|ランチェスター戦略

 水上 浩一です。

 諸事情で週間のビジネス雑誌を8冊積み上げてしまいました。
 前からお話している通り、倒産してしまった知り合いの会社の社長室に
 積み上がっていた日経ビジネスの山が頭から離れず、
 こうなったらあぶない、と自分に言い聞かせています。
 なんとか土日で6冊ほど読みました。
 といっても、かなりの精読なので骨がおれます。

 しかも、セミナーコンテンツ作りながらだったので結構大変でした。
 インプットが滞るのはよくありませんが、今回8冊も
 ため込んでしまったので、逆に5月20日過ぎあたりからの
 情勢が短期間で俯瞰できるかも、と思っていたら、
 本当に面白かったです。

 ご承知の通り、英国が国民投票の結果、EU離脱ということになりました。
 5月の20日過ぎからの世界情勢ということは伊勢志摩サミット、
 同時に安倍首相が消費税10%を先送りにし、
 衆参両院の同時選挙を回避しました。
 リーマンショック級の物価変動が起こらない限り増税は断行する、
 と言っていたのに延期したのはよくない!という
 論調の記事が多かったです。

 実際日経ビジネスの編集長は増税はするべきだ、
 と巻頭でコメントしていたぐらいです。
 ところが、英国がEU離脱、となったとたん、
 株価が下落、為替は円高になりました。
 週明けで株価はだいぶ戻したようですが、
 これってリーマンショックとまではいきませんが
 かなりの衝撃ですよね。

 もちろん5月20日過ぎから6月中旬までの雑誌では
 英国がこんなことになるなどとは思っていなかったと思います。
 でも、結果を知ってから雑誌をさかのぼってみると、
 いろいろなことがわかります。
 たとえば、中立そうな書き方をしていて、
 結局は記事というのは意見が偏っている、ということです。
 ほとんどの記事で増税はやむなし、という論調はきかれませんでした。

 つまり、基本的に政策には反対の姿勢で記事を書いている、
 もしくは書かないと面白く無い、ということなのかもしれません。
 それっておかしいですよね?
 ちなみに水上は増税反対でした。
 だって景気を良くしなければならないときに増税したら
 景気が悪くなるに決まっていますから。
 景気が完全に上向いてから増税ならわかりますが、
 伊勢志摩サミット時点ではお世辞にも景気が良い、
 とはいえない状態でした。

 またこのタイミングで増税したらあの意味のわからない
 「軽減税率」もセットでついてきたところでした。
 この軽減税率はもっと反対です。
 だって、たとえば極端な話をしたらハンバーガーショップで
 ハンバーガーセットを頼んで、店内で食事したら消費税10%、
 持ち帰りだったら8%ということでしたよね?

 じゃあイートインスペースのあるコンビニで商品を買って
 「店内で食べます」っていったら8%になるのだとして、
 持ち帰りの商品と店内で食べる商品が混在していたとしたら、
 その仕分けはどうするのか?
 「この水は持ち帰りですか?店内で?」

 「あ、店内で」といってその水を飲もうとしたけど
  おなかがいっぱいだから持ち帰ったと。

 「あ、すみません、その水店内で飲んでませんよね?
  消費税10%かかりますけど」

 みたいなことになりはしないでしょうか?
 っていうか、店内大混乱が予想できます。

 政治家さんはそういうことすらわかっていないのでしょうか?
 そういえば、カップラーメン1個の値段もしらない
 首相がいらっしゃいましたね。
 てか、水上も知りませんが。
 カップラーメン10年以上買っていないので。
 そもそもラーメン食べないんですよね。昔から。あんまり。
 好きなんですけどね。ラーメン。

 ラーメンの話はどうでもよいんです。
 軽減税率みたいな複雑な仕組みはよくないと思います。
 基本、ビジネスもそうですが仕組みは「シンプル」が
 一番だと思います。
 そういえば元LINE社長、森川さんの著書に「シンプルに考える」
 というのがありましたね。
 またスティーブジョブズにもこんな名言があります。
 ——————————————————-
 シンプルであることは、複雑であることよりもむずかしいときがある。
 物事をシンプルにするためには、懸命に努力して思考を明瞭に
 しなければならないからだ。だが、それだけの価値はある。
 なぜなら、ひとたびそこに到達できれば、山をも動かせるからだ
 ——————————————————-
 会社や組織は放っておくとどんどん複雑になっていきます。
 たとえばマトリクス型組織があります。
 ——————————————————-
 網の目型の組織形態で、従来の職能別組織にそれら各機能を
 横断するプロジェクトまたは製品別事業などを交差させたもの。
 構成員が自己の専門とする職能部門と特定の事業を遂行する部門の
 両方に所属する組織であり、情報の流通が大きくなる一方、
 各組織構成員が複数の上司から指示を受ける
 ワンマン・ツーボスシステムのため、命令の一元化の原則に反し、
 組織が混乱することがある。
 ——————————————————-
 水上が知る限りこのマトリクス型組織を採用すると
 大抵は混乱しているようです。
 ポイントが多すぎるのだと思います。
 ポイントが多いと、合意形成に時間がかかります。

 たとえば、ポイントが2つの場合。

 ●・・・・・●

 とひとつの線だけが引けますので、
 コミュニケーションはシンプルです。

 ところが、ポイントが4つになると

 ●・・・・・●
 ・     ・
 ・     ・
 ・     ・     
 ●・・・・・●

 おっと、メルマガで表すのが難しいですが、
 この四角形にプラス対角線が2本引けますので、
 コミュニケーションラインは6本に増えます。
 これだけコミュニケーションが複雑になっていきます。
 その一つ一つのポイントがさらにマトリクスによって
 最低2つの役割について考慮していかなければならないのが
 マトリクス型組織となります。
 なので、一人の負担が大きくなると同時にコミュニケーションも
 複雑化していくので混乱を招きやすい、という具合です。
 それに対してたとえば元ミスミ社長の三枝匡さんは、
 「創って、作って、売る」
 というシンプルなモデルでミスミを成長させました。

 組織論においては「スモール・イズ・ビューティフル」
 これは「チームが大きくなったら分裂して組織の一番下のところでは、
 常に小さな組織が保たれる状態にし、
 肥大化しないように気をつけています。」ということのようです。
 つまり1つのチームにはせいぜい4~5名、
 100億円規模の事業で10数名で行っているとのこと。
 そのぐらいのコミュニケーションポイントが一番合理的なのだと
 いうことだと思います。

 なにごとも「シンプルイズビューティフル」ということですね。