■ランチェスター戦略の勘違い「接近戦」の勘違い

セミナーやEC実践会では、ネットショップにおける接近戦について、メルマガ、電話等による
ユーザーと直接コミュニケーションを図る接近戦と、小売店への卸しを通じて、
多くの店舗に商品を陳列したり、テレビ出演、雑誌への記事掲載やソーシャルメディアの
インフルエンサー活用によって知名度を高める接近戦を説明しています。
これらは、商品を購入、使用するターゲットにダイレクトに商品のことを伝える効果があります。

知り合いのジュエリー販売ネットショップさんと話をしたときに、
「注文者の名前を見るとほとんどが男性だったので、女性へのプレゼントに利用しているのだな、
と思い、男性がターゲットだと判断。男性向けに高級感のあるサイトに変更したそうです。
ところがリニューアル後、売上が落ちてしまったそうなのです。そこでお客様にヒアリングをしたところ、
実は、ネットショップを利用しているのは、女性で、サイトを見てジュエリーを決めたら、
相手の男性に「あなた、これを買いなさい」とURLを男性に送信して、
その商品を男性は言われた通りに決済していたそうなのです。
つまり、商品購入の決定権者は女性で、男性はただ決済をしていただけだったのです。

これはリアルの営業でも同じことが言えます。
私も大学を卒業してから2年半印刷会社の営業をやっていましたが、同じ営業でも売上の高い営業と
そうでない営業がはっきりと分かれていました。
もちろんやる気や努力も大事ですが、同じように努力しているのですが、
片方は新規受注や既存客受注をどんどん取ってくるのに、もう片方はさっぱり、ということも
よくありました。その違いはなにかというと「決定権者と話が出来ているかどうか？」だったのです。
売っている人は常に決定権者と商談をしていて、話がまとまると受注に直結していました。
売れない方は、担当者レベルの方と一生懸命打ち合わせしていましたが、
「では後日検討させていただきます」となり、その担当者は、専門家では無いので、
うまく上司の決定権者にプレゼンが出来ず、失注する繰り返しだったのです。
誰でもかれでも接近戦が良いわけではありません。お客に選ばれるためには、決定権者との関係性が
重要だということがご理解いただけたことと思います。
この「決定権者」のことを「DMU（Decision Making Unit）」と呼びます。
顧客の意思決定単位=顧客の意思決定者、または意思決定関与者のことをいいます。
●決裁権限で意思決定関与者(DMU)は縦に増加
比較的単純な意思決定構造、例えば、「1万円の備品購入」であれば、直属上司に
「これ購入してよいですか?」と確認することになります。
つまり、「DMUは、自分以外に1名の関与者、合計2名」です。
しかし、金額が大きいものを購入する場合は、「上司の上司」を説得しなければいけません。
例えば、決裁権限が「課長:20万円まで」「部長：200万円まで」となっていたと
すると、50万円の決裁稟議であれば、担当者→課長→部長とDMUの構造は3段階になります。
●意思決定関与者(DMU)は横にも増加
この場合、「縦方向」だけでなく「横方向」にもDMUが増える場合が多いです。
部長決裁であれば、自部門の課長だけでなく、稟議書を上げる前に影響がありそうな部門の
関係者にも確認を取っておく必要があります。
いくら接近戦でお客様と接点を持っても、「DMU」を意識した営業ができているかどうか？
「DMU」を意識した店舗設計、店舗運営になっているかどうかを再度チェックしてみるとよいと思います。

■ランチェスター戦略の勘違い「差別化」の勘違い

「差別化」の観点から申し上げますと、たとえばよくある勘違いに
「資格を取っても仕方が無い」というのがあります。
資格は、取得するとその方の強みになりますが、資格取得者同士では強みにはならず、
差別化しようと資格を取得したのに、資格者同士で横並びになるだけ、
苦労をして資格を取得したけれど、その結果競合他者のひしめく業界に自ら参入してしまっただけに
すぎない、という論調です。
ただ、税理士さんや、弁護士さん、薬剤師さんやお医者さんのように資格が無いと仕事にならない業種も
存在しますので資格を取得すること自体、否定できないと思います。
しかし、税理士事務所は、税理士と言う資格が必要ですが、知識の勉強だけしていても、
納税額はどこに頼んでも同じなので、知識とスキルだけでは差別化ができません。
差別化するために藤原和博さんの著書「100万人に1人の存在になる方法」によると、
1万時間がんばれば、100人に一人の存在になることができるとのこと。
これを3回回すと、100人×100人×100人＝100万人に一人の希少性を確保することが可能とのことです。
たとえば経営学修士（MBA)を取得した方が、1万時間コンサルティングファームに所属して現場で知識を
取得したあと、税理士の資格を取得することで、事業再生（ターンアラウンド）をファンドから
請け負い年商100億円の企業を再生する仕事を行う、というのは
その方にしかできない、100人×100人×100人＝100万人に一人の存在だからこそできる仕事だと思います。
（そんな人間はいないのでは？と思われるかもしれませんが、それに近い方を存じ上げています。
実在するのです）
ただし、100人×100人×100人の１万時間を費やす3つは関連性がある、というのが条件になります。
たとえば、整体師の資格と、ボクシングのジムに通うことと、うどん打ちを修行する、というのは
全く関連性が無いのでこのままでは100人×100人×100人＝100万人に一人の存在には到達できないと
思います。
ただし、整体師とボクシングと、たとえばボルタリングであれば、ボクシングとボルタリングに
精通したアスリート向けボディ・コンディショニングのトレーナーという看板は出せると思います。
私の事例で恐縮ですが、これまで音楽、印刷の営業、グラフィックデザイン、コピーライターと
やってきて、音楽の感性がグラフィックデザインに活きていましたし、
実際にCDジャケットのデザインも複数担当したことがあります。
また、グラフィックデザインをMacを使ってやっていてパソコンが使えたことと、
コピーが書けたので、それらを合わせてネットショップ事業に進出しました。
そこで販売する、という観点で営業の視点が重要であることを認識しました。
ネットショップで月商1000万円を達成させて、これまでの仕事を反芻して
処女作「教わる技術」を書かせていただく機会をいただき、そこからセミナー講師として呼ばれる
ようになり、ネットショップのコンサルタントとして仕事をするようになりました。
これらは結果的にスティーブ・ジョブズ的に申し上げると点が線になった訳ですが、
自分自身の人生を編集してみることの重要性を認識いただけると思います。
これは私だからできる、ということではなく、どなたでもご自身の人生でやってきた
仕事やスキル、勉強、資格等を再編集してみると、新たな価値が生まれてくるのです。
これを「キュレーション」と呼びます。

■ランチェスター戦略の勘違い「長時間労働の勘違い」

まず「長時間労働」について定義してみたいと思います。
１）長時間労働とは？
２）なぜ長時間労働が必要なのか？

１）長時間労働とは？
これは語句自体に勘違いさせる要因があります。
ちなみにこの「長時間労働」は基本的には「経営者」に向かっての発言となっています。
ここではそこに「ネットショップ店長」も含めたいと思います。
そもそも「労働」とするからおかしい訳で、私の解釈では「仕事」となります。
「仕事」というのは相手に役立つことをする、ということです。役立つことには、
・役務提供
・役務の品質を高めるためのインプット（役務にまつわる知識、教養）
・インプットを活用した高品質のアウトプット（役務にまつわるもの、その他情報発信）
これらに対して「仕事」に含まれないものは、
・単純作業（経営者、店長では時給が高すぎる梱包発送作業等）
・単純業務（経営者、店長では時給が高すぎる伝票仕事、経理作業等）
ここに長時間、時間を割いても「長時間労働」にはなりません。
これは単純作業、単純業務をバカにしている訳ではなく、
竹田陽一先生による「経営者の仕事時間の配分」
・営業活動に５３％
・新商品開発に２７％
つまり広い意味での営業活動に経営者、店長は全体の仕事時間の８０％を使わなければならない。
その８０％に対して長時間費やすことが重要だ、とおっしゃっているのです。

２）なぜ長時間労働が必要なのか？
これは簡単に答えることができます。
「差別化をはかれるぐらいダントツの実力を得るため」です。
私は師匠からEC実践会がスタートした２００９年に「今の仕事をしっかりと継続していきなさい」
とご指導をうけました。そしてそれを実直に行っています。
師匠によると、ほとんどの方は、少したつと違うノウハウや方面に手を出し始めてしまうそうです。
独自性を出そうとする場合ならまだ良いのですが、ほとんどの方は「飽きて」しまって
他のノウハウに手をだしてしまうそうです。
第二法則ではリソースの2乗に販売力（ここでは差別化できる実力）は比例しますから
その差はどんどん開いていくことになります。
たとえばEC実践会（つまりネットショップコンサルティング）
以外にもう一つのことに手を出したとすると、
私のリソースを10としますと、
EC実践会だけに集中した場合→10の2乗＝100の実力
EC実践会以外にもう一つのことに手を出した場合→5の2乗＋5の2乗
EC実践会については5の2乗ですので25の実力しか身につきません。
さらにもう一つ、合計3つのことに手を出した場合は3.3の２乗＝10.89
EC実践会一つのことだけに集中した場合、100の実力で突き進めますが、
他の事業や違う領域のノウハウにリソースを分散した場合、
EC実践会については25、もしくは10.89の実力しかつかないことになります。
一つのことに集中することで100の力で成長できることになり、
これを長時間やるので強くなるのです。
まとめますと「長時間労働の本質は、競合他社に追い越されないようにするために、
1つのことに集中して負けないようにすることで、単なる作業時間が長ければいいわけではない」
ということにつきます。

■ビジネスモデルを継続するか？変革するか？経営判断と一点集中の勘違い

昨年からのビジネス状況下において、既存のビジネスを計測していくか？変革していくか？
の経営判断を迫られることは十分に考えられますし、すでにそういった状況に置かれている方も
いらっしゃると思います。
そのときに「一点集中」というキーワードが邪魔をする場合があります。
「両利きの経営」という本では既存ビジネスの「深化」と新規ビジネスの「探索」の両方を
同時に同じぐらいの重要性で取り組むことの有用性とそのときに重要な視点が書かれています。
企業がそのビジネスモデルや主要な商品の変更を行うことは珍しくありません。
古くはトヨタが自動織機から自動車へ主軸を移していますし、富士フイルムは、
本業の写真フィルムの需要が10年間で1／10に激減する市場環境において、
見事にコアコンピタンスを活用して主力商品を転換、成長を持続しています。
既存ビジネスの「深化」と新規ビジネスの「探索」を同時に同じ重み付けで行っていくときに、
大抵既存ビジネスの「深化」から上がってくるのが「探索」に対する「一点集中」という
名目のバッシングだそうです。そしてそれはかなりの確率で成功するそうです。
これを「サクセストラップ」と言い、その企業は衰退への道を歩むことになる、と私は理解しています。
リソース（経営資源）が潤沢な大手企業は既存ビジネスの「深化」と新規ビジネスの「探索」を
同時に行っても問題無いぐらいの体力はあると思いますが、中小規模の事業者が同じことを行うことは
非常に困難です。
私の会社でも数回大きな事業転換をせざるを得なかったのですが、
現状すべて上手くいきました。そのときに何を重視したか？といいますと
1）シナジー
2）テストマーケティングと移行期間
3）長時間集中
を心がけました。
1）シナジーはネットショップの運営ノウハウをそのままコンサルティング事業へ発展させていくことが
できると考えました。
2）は、ネットショップ事業からネットショップコンサルティング事業へ移行したときには、
2004年の1年間で
・2003年12月に月商1000万円突破したことでセミナー依頼があった
・2004年5月処女作「教わる技術」のアイディアを着想
・2004年6月～8月、複数の大手企業からネットショップコンサルティングのオファー
・2004年10月「教わる技術」出版。出版記念セミナーの開催
・2005年3月オールアバウトのガイドとしてデビュー
・2005年4月二作目「人気ネットショップ店長セキララ奮闘記」出版
　出版記念セミナーで十数社とのコンサルティング契約を締結→事業化
というように1年半かけてコンサルティング事業を醸成していきました。
特に意識したのは個人のブランド価値を高める施策です。
大きくは出版とセミナー、メディアでの情報発信による信頼感です。
3）は、本業と新規事業の二足のわらじを履くわけですから、2倍の時間を使って頑張り抜きました。
2005年の3月4月はオールアバウトのデビューと著書の執筆が重なり、結果的に1ヶ月半で30万文字前後、
記事や原稿を書き続けました。もちろん通常の仕事をしながら、です。
このときは、大変でしたがやりたいことだったので長時間集中することができました。
新規事業の場合はこの「やりたいこと」というのが重要だと思います。
一番まずいのは「やりたくないけどやらなければならない」ことに手を出してしまうことです。
ここだけは新規事業を行う際、注意したいとろです。

■ランチェスター戦略の勘違い「一点集中の勘違い」

「一点集中の勘違い」
ターゲット、カテゴリ、商品の絞り込みが重要だが絞り込みすぎて売上が上がらない

これはランチェスター戦略セミナーでお伝えしている事例がわかりやすいと思います。
●「シニアファッション」の市場分析
シニアをここでは70歳以上と規定してみます。
70歳以上の人口は2715万人とのことです。（2019年）
購入者はおそらくシニア層のお子さんが多いと思います。特に娘さんでしょうか。
アイテムはトップス、ズボン、下着、靴下、部屋着、パジャマ等、
多くのカテゴリキーワードがあります。
この辺はカテゴリターゲットキーワードの拡張性が高いと言えると思います。
上下と下着を合わせて1週間分、7セット程度は持っているでしょうか？
リピート性も高いことが予測できます。団塊の世代が70代に
なったことと平均寿命が延びていることもあり、今後はしばらく市場規模が安定、
もしくは徐々に拡大していくと思いますので成長性も高いと考えます。
ターゲットキーワード「シニアファッション」は月間平均検索数は2,900回とミドルレンジのキーワード。
客単価はアイテムによって異なりますが平均5000円～7000円ぐらい。
●「介護用パンツ」の市場分析
それではシニアファッションを極端にセグメントした「介護用パンツ」専門店で市場分析してみましょう。
同じシニア層がターゲットの場合でも「介護用パンツ」となると480回、他のキーワードでも1000回ぐらいと
シニアファッションよりも集客力が低くなります。
消費期間は、あまり長くないと予測。客単価は1,000円～3,000円程度。利用枚数も7枚～10枚程度
でしょうか。
商品カテゴリが少ないので、専門店の場合キーワードの拡張性が低くなります。
＜分析結果＞
月間平均検索数による市場規模、リピート回数、平均客単価、どの数値をとっても
「介護用パンツ」よりも「シニアファッション」の方が高いことがわかります。
しかしこの分析で最もお伝えしたいのが「キーワードによる市場の拡張性」です。
シニアファッションは、ブラウス、ベスト、ズボン、下着、靴下、部屋着、パジャマ等様々な
カテゴリが存在するのでキーワードの拡張性が高く、どのキーワードからでも集客が出来、
リピート性も高いことが予測できます。
しかし、市場やターゲットの絞り込みは重要とは言っても「介護用パンツ」専門店となりますと、
男性用、女性用、あとはパットの吸収量ぐらいしかカテゴリが存在せず、キーワードの拡張性が
低いことは明白です。しかも利用頻度が低く、利用期間も短いことが予測されます。
ここがランチェスター戦略における「市場・ターゲットの絞り込み（一点集中）」における、
特にネットショップにおいての最大の注意点となります。
「介護用パンツ」はあくまでカテゴリの一つとして、シニアファッションや、介護用品店、
下着専門店の一アイテムとして品揃えするのがベストだと思います。
切り出して専門店化するほど、市場規模が高くありませんし、利用頻度も低く、
カテゴリ拡張性も低いからです。

■ランチェスター戦略のネットショップ活用（６）陽動戦

ランチェスターWeb戦略としての「陽動戦」は、
自社のネットショップの成果や成果要因を競合他社に悟られないようにする、という施策です。
これは私の実体験なのですが、2003年5月に楽天市場で初めて「チーズバー」という
スティックタイプのチーズケーキを発売しました。
そのときは一晩で8,000本、年間24万本のヒットとなりましたが、ビックリしたのはその翌月です。
様々な店舗さんから同様のスティックタイプのチーズケーキが発売されたのです。
中にはスイーツ系とは全く違うジャンルの店舗さんからの発売もありました。
いわゆる「パクリ」です。容認する訳ではありませんが、このときはむしろ当店は売上を
伸ばすことができました。もしかしたら様々な店舗さんに「パクられた」ために、
「スティックタイプのチーズケーキ」カテゴリが確立したのかもしれない、と考えていました。
今では、スティックタイプのチーズケーキは、当たり前のように様々なお店に並んでいます。
そういう意味では差別化要素としては「形状」だけだったので参入障壁が低かったのかもしれません。
（実際にはクリームチーズの含有率が高く、味では大きなアドバンテージがあったと自負しています。
だからこそ売上を伸ばすことができたのだと考えています。
もちろんメーカーさんの努力の結晶のレシピです）
楽天市場の場合
１）楽天サーチの検索順位シグナルの一つは売上金額と売上個数（検証結果より予測）
２）ユーザーレビューの数や質がユーザーの評価を決める可能性が高い
　（レビュー数は最近の楽天サーチのアルゴリズムでは重要度は低下しているようです）
３）楽天サーチからの流入は全体の70％
４）楽天サーチ経由の売上の7割以上は楽天サーチ１ページ目の商品
５）楽天サーチ→商品ページ→楽天サーチといった楽天サーチ起点のユーザー導線
６）ランキングは重要なユーザー導線だが同時に売れている商品が露出する
といった設計上の特徴があります。
これらのことから、
・楽天出店者は、ユーザーと同時に競合他社の動向をより注視する必要がある
・楽天出店者が重視するのは競合他社よりも多い売上金額、売上数にならざるを得ない
　カンファレンスでのネームプレートの月商別色分けである程度の売上規模を予測できる
・楽天サーチは商品ページがインデックスされるのでユーザーによる型番商品の価格比較が容易
　これは競合他社も同様なので売上金額、売上数は楽天サーチの検索順位シグナルの一つ　
なので、売上に直結する指標であり売上を上げるために価格競争が激化しやすい
・結果的に粗利率が低下するため、粗利額を増やしていく方向性にならざるを得ず経営戦略の
中心は粗利額を増やす「売上規模」となりやすい。
・ユーザーレビューは星の低いレビューが付かないように等、星の数を重視する傾向に
となってしまいます。
楽天サーチや楽天ランキングでは、販売価格や、売れ方が見つかってしまいます。
それでは私のように「パクリ」の餌食になるだけです。
ここでは「Google」や「Yahoo!JAPAN」といった検索エンジンからの集客を提案したいと思います。
メインは自社ECサイトでのネットショップ運営がもっとも「陽動戦」に最適な方法だと思います。
もちろん楽天市場の出店ショップさんも「陽動戦」が可能です。実際にそれを実現しているショップさんも
出現していて、同じジャンルのショップさんの３倍の売上を実現しています。