ランチェスター経営　竹田陽一先生教材

今こそ「ランチェスター戦略」が重要である３つの理由と６つの視点

1990年代前半までは「強者」と「弱者」は、棲み分けがはっきりとしていました。 しかし、３つの大きな変化が起こり、その境界線は曖昧になっていくことになります。

• 1：スマホの普及

  2019年の調査ですとスマホの利用率は日本国内でも85％となり1億人を越えていることになります。一人1台スマホを持っていると仮定したとしても1億台、ＰＣの3倍以上の普及率ということになります。（企業のPCは除く）

• 2：プレイス（流通経路）の変化

  インターネットという販売チャネルを強者も弱者も同様に活用可能。
  日本で1億人がスマホというインターネットにつながるデバイスを持ち歩いている、つまり1億人がいつでもどこでもインターネットにアクセスできるようになりました。

• ３：ツールの進化と低価格化（クラウド化）

  弱者も強者のAmazonのマーケットプレイスを活用すれば強者のブランド力や集客力を活用してインターネットで販売が可能。
  SaaSを活用することでAmazonのマーケットプレイスを利用しなくても低価格でAmazonと遜色の無いサービスをユーザーに提供することが可能。

いまの３つの大きな変化は、
ランチェスター戦略第二法則　戦闘力＝兵力数の2乗×武器効率
の「武器効率」の部分に対する言及であり、それは、強者も弱者も同じ流通経路（インターネット）であり、ツールも強者も弱者も同等のサービスをユーザーに提供できるようになった、強者と弱者では「武器効率」の部分では差があまり無くなっていることを意味しています。

ところが、です。

戦闘力は「兵力数の2乗」にも比例します。
「武器効率」は強者と弱者では同等になったかもしれませんが、「兵力数の2乗」は厳然と果てしなく大きな差があるのです。
そのことを考えずに「丸腰」で弱者が強者に戦いを挑んでいったら、100％負けます。
「兵力数の2乗」のパワーはそれほどまでに歴然とした差を見せつけます。
私たち弱者（強者では無い、業界一位では無い企業のこと）は次の３つに最大限注意を払い「戦闘力＝兵力数の2乗×武器効率」の世界で強者と戦っていかなくてはなりません。

• １）強者とは徹底的に距離をとる戦略を実施する
• ２）強者、特にAmazonの得意分野での勝負を避ける。「価格」「品揃え」「利便性」
• ３）間違っても強者の物まね（同質化）はしてはならない。リソースが違いすぎるからです。

たとえば米国の靴屋「ザッポス」は感動的な顧客対応と魅力的な企業文化でAmazonが唯一屈した（1000億円の売上のときに1000億円で買収した）企業と言われており、同じ顧客対応と企業文化を醸成していこうと考える企業は多くいらっしゃいます。
しかし勘違いしてはならないのはザッポスはAmazonに比べれば事業規模は小さいですが、年商1000億円の売上（買収当時）と数千人のスタッフが働いているレベルの事業規模だからこそ、生産量や生産規模を高めることで単位当たりのコスト（人件費等の固定費）が低減される「規模の経済（スケールメリット）」が働くことを忘れてはいけません。

以上の市場環境を踏まえて、弱者の戦略をベースにランチェスター戦略をネットショップの経営戦略やマーケティングにどのように活用していけば成果を上げることができるのかを考えることが非常に重要になってくるのです。

成果を上げる！ランチェスター戦略6つの視点とは？

6つの視点とは「一点集中」「差別化」「一騎打ち」「局地戦」「接近戦」「陽動戦」のことを指します。

• １－１：一点集中

  「商品」「市場」「ターゲット」の一点集中

• １－２：一点集中

  「ブランド化」と「顧客インサイト」を中心としたビジネス・インパクトの観点からの一点集中

• ２：局地戦

  インターネットでの地域セグメントや時間セグメントを活用、効果的に顧客獲得を実現

• ３：接近戦

  ・リスト集客の観点と商品や店舗の露出を高めることによるマインドシェア
  ・ブランド化の観点からの接近戦

• ４：一騎打ち

  「E-A-T」的にSEOで競争優位性を実現

• ５：差別化

  バリューチェーン分析を活用して、自社の他社に対する競争優位性を発見

• ６：陽動戦

  自社の成功要因を他社に悟られないようなネットショップ運営

「戦闘力＝兵力数の2乗×武器効率」で武器効率は強者も弱者も同じフィールドに立てることができるようになりました。
しかし、当然ながら「兵力数の２乗」＝「リソースの２乗」には天と地との決定的な差があります。人員数、投資金額、知名度、どれをとっても圧倒的にかないません。
でも、たった一つ、強者と弱者が均等に与えられているリソースがあります。
それは「時間」です。
時間というリソースには大きく３つの視点があります。

１：【質】どの業務どれだけの時間配分をしたら成果の最大化を実現できるか？

２：【量】どれくらいの時間を投入したら競合優位性を保つことができるのか？

この部分について、竹田陽一先生は、明解な回答を論理的に行っています。
さらに、今は「質」については、自社の業務に対するリソースの傾斜配分について説明しましたが、事業環境は大きく「自社」「競合」「顧客・市場」のいわゆる

３：「３Ｃ分析」におけるリソースの傾斜配分の決定

という問題があります。
ここについても、竹田陽一先生は、明確に定量データを活用してご指導くださっています。
経営戦略の定義についても竹田陽一先生は、ものすごい物量によって定義集とも言える内容で情報発信してくださっています。
仮にここで経営戦略の定義を「経営戦略とは、自社の強みを活かして顧客の需要を満たしながら企業の持続的競争優位を確立するための仕組み作りとリソースの傾斜配分を決定すること」と規定するとします。
ここには

• ・自社の強み
• ・顧客の需要を満たす
• ・競争相手との相対的な力関係＝企業の持続的競争優位
• ・仕組み作り
• ・リソースの傾斜配分の決定

といった要素があることがわかります。
ここについても、竹田陽一先生は、業界別にBASTを活用した「コスト構造分析」や「収益構造（ビジネスモデル）」「参入障壁」といった、いわゆる「業界特性」を業種別に解説してくださっています。
「不確実性の高い事業環境」において、ランチェスター戦略を用いた経営は非常に効果が高いだけで無く、経営者の指針となる内容であると考えています。